Co-production : le NESTA éclaircit la notion.

Dans une note de quelques pages, le LAB d’innovation publique de l’agence NESTA (National Endowment for Science, Technology and Arts), et le think tank NEF (Next Economic Foundation) s’interrogent sur le véritable sens de ce mot-valise, que l’on retrouve de plus en plus dans les discours politiques, jusqu’à la Maison Blanche. L’avenir sera « co-produit », c’est quasi certain. Cependant, quelles sont les réelles implications et valeurs de la co-production quand il s’agit de réformer ou d’innover dans le service public ?

Qu’est ce que co-produire ?

Michael Harris et David Boyle (NESTA), auteurs de la note, retiennent la définition suivante : il s’agit de « délivrer un service dans une relation réciproque et égale entre les professionnels, les utilisateurs, et la sphère familiale et sociale des utilisateurs ». Les activités étant réparties ainsi, chaque partie devient un agent de changement, d’amélioration ou d’évaluation du service en puissance. Les auteurs en tirent un premier constat. Depuis trente ans, le service public anglais développe ses activités dans le but de réduire les coûts et les demandes de la population envers l’État. Pourtant tout semble montrer que c’est l’inverse qui s’est produit, et que les attentes et les insatisfactions sont plus présentes que jamais.

Bureaucracy in the UK.

Petit détour sur le contexte anglais dans lequel a germé l’idée de co-production. Le modèle d’action publique prédominant depuis les années 45 vise à permettre l’expansion économique en gommant les inégalités sociales crées par celle-ci. C’est un service public calqué sur le schéma social fabriqué par le capitalisme. Suite à cela, le nouveau conservatisme des années Thatcher, qui critique une « culture de la dépendance » de la population envers l’état, encourage « une économie des services publics » : les citoyens sont des consommateurs, et sont en position de choisir dans l’offre de services ceux qui leurs correspondent - ou plutôt ceux auxquels ils peuvent accéder. Enfin, une troisième approche développée dans les années 90 vise à rendre le service public concurrenciel par rapport à l’offre privée, optimisant organisation et logistique. Au terme de ce cycle, on aboutit une administration lente et complexe, une fragmentation des tâches, une logique procédurière et un souci de rendement déconnecté de l’efficacité réelle des services. Au nom d’une plus grande efficacité, les bénéficiaires sont relégués en bout de chaîne. Et au nom d’un service public « taillé sur mesure », on perd la logique de bienfait à long terme ; on entretient la demande sociale au lieu de la faire disparaître.

Co-production ?

C’est alors qu’apparaît la notion de co-production : elle naît comme une critique de la manière dont les utilisateurs et les professionnels des services publics ont été artificiellement divisés, parfois par les technologies, parfois par des pratiques managériales, parfois par une compréhension détournée de l’idée d’éfficacité. Elle part de l’intuition que la demande sociale n’augmente pas par manque de resources, mais du faite de l’impossibilité pour les citoyens d’y contribuer par leurs propres compétences : une machine dont un organe entier serait paralysé. Sur ces bases, Michael Harris et David Boyle définissent les idées clés de la co-production. En premier lieu, les personnes définies comme bénéficiaires, patients ou clients détiennent des informations qui permettent d’augmenter significativement l’efficacité des prestataires. Ensuite, la famille, le voisinnage, la communauté et la société civile forment un « système opératoire » : nier cette infrastructure sociale revient à renforcer l’isolement, le manque de confiance, le manque d’investissement des gens dans des questions d’intérêt général. Enfin, la co-production fait basculer une partie du pouvoir, de la responsabilité et des ressources des prestataires vers les individus.

Uscreates

le "Touring Café" comme outil de co-découverte du mode de vie des travailleurs migrants

Dans les années 70, l’économiste Elinor Ostrom avait déjà défini la co-conception comme un procédé dans lequel les éléments qui créent un produit ou un service viennent de la contribution d’individus qui ne sont pas « dans » la même organisation. Plus tard, le juriste Edgar Cahn envisage la co-production comme un vrai principe d’action, en l’applicant notament à la justice juvénile : dans une banlieue noire « à risque » de Washington, il propose que tout délit non violent commis par un jeune soit jugé par un jury du même âge - la sentence incluant de participer soi même à un jury.

La co-production intervient quand il s’agit de détecter et de prévenir un besoin plus que de le solutionner. En encourageant l’échange (d’expérience et de compétences...), en donnant des responsabilités aux utilisateurs, et en donnant de la valeur aux réseaux sociaux existants, elle fabrique des points d’ancrage nouveaux pour les services publics. En voila les principes : 1. Reconnaître les gens comme des alliés. 2. Redéfinir l’idée de travail - c’est à dire y reconnaître tout effort fait pour entretenir un famille, prendre soin d’un personne, veiller au bien être d’un groupe etc. 3. Valoriser la réciprocité : donner et recevoir - car c’est un vecteur de confiance et de respect entre les gens. 4. Construire des réseaux sociaux - car la santé mentale et physique d’une personne repose sur des relations humaines fortes et durables.

Qu’est ce que la co-production n’est pas ?

Le terme co-production est largement utilisé pour décrire tout partenariat entre le gouvernement et les citoyens pour lutter contre un problème social. Cependant, il ne faut pas la confondre avec des méthodes de consultation publique, ou de « co-design », qui peuvent engager la population dans une démarche d’innovation, mais ne construisent pas d’investissement à long terme. Engager la participation des gens dans des évènements ne suffit pas, il faut repenser le système pour le service soit « co-exécuté ». La co-production intervient quand le savoir des utilisateurs et le savoir des professionnels sont nécessaires et se complètent pour délivrer le service. Par conséquent :

• La co-production ne revient pas seulement pas seulement à demander l’avis de la population.
• La co-production ne se réduit pas à faire appel au volontariat - l’échange a un pouvoir de transformation que le don (le bénévolat) n’a pas.
• La co-production doit intervenir pour transformer le service public de façon systémique et pas seulement pour résoudre les besoins de chaque individu (ex : impact sur le rôles des prestataires).
• La co-production doit être égalitaire au sens de permettre la participation de tous.

La co-production s’inscrit dans une mutation globale dans tous les secteurs du rapport entre le privé et le public, ce que l’innovateur Robin Murray appelle « la nouvelle économie sociale ». Pour Murray, ce changement est accéléré par une combinaison de manque de resources et de pressions sociales grandissantes (obésité, diabète, vieillissement...) ; et de fait il recèle un potentiel d’innovation énorme.

Uscreates

Quelles sont donc les prochaines étapes de la co-production ?

Il s’agit de réfléchir aux conditions nécessaires pour lui permettre de prendre racines. Comment fabriquer des contextes propices, des structures porteuses, des méthodes ? Que doivent changer dans leurs pratiques les intervenants actuels, les prestataires et les consultants pour y parvenir ? Le design a-t-il un rôle dans ce processus ? S’enrichir des cas d’échec est de succès est indispensable pour mieux comprendre les rouages de la co-production, dont le potentiel est loin d’être révélé. Expérimenter et développer des modèles pratiques, est ce qui permettra d’étendre ce changement radical à tous les domaines du secteur public.

Laura Pandelle, étudiante à l’ENSCI, chez STBY.

photos issues du travail de l’agence Uscreates, sur les conditions de vie des travailleurs migrants.

Quand les citoyens gèrent eux même leur budget de prestations sociales

Donner aux citoyens la possibilité de définir eux mêmes leurs propres besoins et les moyens pour les satisfaire : tel est le principe qui guide les projets deIn Control, une organisation à but non lucratif qui se donne des objectifs sociaux. Simon Duffy, son fondateur, a présenté sa philosophie et des exemples concrets de réalisation à la 27e Région, lors de sonvoyage d’études londonien. Pour lui, l’Etat doit revoir ses règles de fonctionnement et cesser de fournir des prestations à un usager passif, car les gens sont heureux lorsqu’ils sont actifs dans leur communauté.

Un budget en autonomie

Sous l’impulsion de In control, cette approche est aujourd’hui pratiquée dans une centaine de collectivités locales au Royaume Uni, dans le domaine de la santé ou encore du « social care », qui s’occupe des personnes âgées et handicapées. Concrètement, ces personnes définissent un programme où elles précisent leurs besoins, à l’aide des services sociaux, et se voient attribuer un budget. Et elles achètent ensuite les prestations correspondantes. Exemple, propose Simon Duffy, un homme qui se sent très mal à l’aise à cause de son poids va acheter les services d’un « personnal trainer » pour se tirer de là. Autre exemple, une femme qui souffre d’un cancer va se donner les moyens logistiques de se rendre à son cours d’art, qui la rend heureuse. Les services sociaux suivent l’application des « plans », et peuvent intervenir (à l’extrême, en retirant le budget). Mais «  il n’y en a jamais eu besoin » note Simon Duffy. Par précaution, le budget est distribué chaque semaine ou mensuellement. D’après In control, les études révèlent que 47% des personnes concernées se sentent en meilleure santé, et 76% d’entre elles considèrent que leur qualité de vie s’est améliorée. Et le système serait plus économique pour les pouvoirs publics.

le site internet Shop4support

Une manne pour les « good persons » ?

Le projet met en lumière la distorsion importante entre les prestations choisies par les usagers, et celles dans lesquelles investit le plus largement le « social care ». Le deuxième poste des dépenses publiques, dans ce cadre, sont les « days center »( qui dispensent des prestations sociales ou de santé, dans des lieux en général publics). Ils ne sont quasiment pas demandés par les usagers qui effectuent leurs propre choix, qui optent prioritairement pour des loisirs, et de l’aide à domicile. Pièce importante du dispositif : www.Cshop 4, actuellement en test. Il s’agit d’une sorte de place de marché des prestations accessibles aux usagers, mis en place par In control. «  je voulais que cela soit ouvert, et que cela ne soit pas initié par l’un des gros acteurs du marché » explique Simon Duffy. Et, s’il qualifie les acteurs privés qui participent de cette réforme de « good persons », ( des gens comme il faut), cette précaution en dit long sur l’un des risques de cette réforme : faire des usagers disposant d’un budget la cible marketing d’un secteur privé qui obéit à sa logique économique, sans souci de santé publique. Un risque d’autant plus important que, si presque la moitié des usagers a choisi de confier la gestion de son budget à une autorité publique, Simon Duffy explique « c’est rassurant pour eux, et cela permet de faire une transition en douceur ». Un garde fou qui pourrait donc disparaître. Aujourd’hui, ce système est pratiqué dans une centaine de collectivités locales, et pour certaines, c’est la moitié des usagers qui sont impliqués. Il a démarré en 2003.

Les agents britanniques redessinent le service public

Qui, mieux que les agents de service public, peuvent imaginer une meilleure façon de faire fonctionner la machine ? c’est sur ce principe que s’est fondé Engine service design, une agence de design , que la 27e région a rencontré lors de sonvoyage d’étude à Londres. Le Silk, le laboratoire des politiques publiques du Kent, avait confié à l’agence le soin de réorganiser les « Gateway », des maisons de services publics qui regroupent différents organismes (impôts, services de l’emploi, état civil…). Avec un constat : les services ont beau être localisés dans une même pièce, ils ne communiquent pas entre eux . L’idée de l’agence a été de co-concevoir les services avec les agents. Un projet qui a duré six mois, et s’est déroulé avec une dizaine d’agents, tous volontaires.

le parcours des utilisateurs redessiné par les agents

La démonstration par la méthode

Tout d’abord, l’agence a fait plancher les agents sur des fiches d’individus fictifs, mais basés sur des cas réels, avec des besoins spécifiques (par exemple, celui d’une personne qui parle mal anglais). Puis, ils ont retracé leur parcours dans le Gateway, avec, pour chaque étape, les interactions avec les agents, les implications dans le travail de ces derniers, et des suggestions sur les améliorations possibles. Ce parcours était matérialisé sous une forme très graphique. Le même workshop a été effectué plusieurs fois. En plus, les agents ont été invités à effectuer des interviews auprès des usagers du service, sur une trame prédéfinie. Le projet a représenté une mise en pratique de l’importance de la démarche de travailler entre organisations, et de partager de l’expertise, pour bâtir une offre commune à la maison de service public. Elle a permis aux agents ( et aux managers) d’en prendre conscience. Pour la pérennisation du projet, après le départ de l’agence, l’implication de la hiérarchie est essentielle.

Royaume Uni : le design du retour à l’emploi par Live work

Du chômage au marché du travail, il peut y avoir de nombreuses embuches : l’alcool, la présence d’une personne handicapée dans la famille, des problèmes conjugaux… Quand ces spécificités disparaissent sous les statistiques et les « cas moyens », les politiques publiques ont peu de chances d’être efficaces. C’est l’analyse de Live Work, une agence de design londonienne qui travaille pour le secteur public et le secteur privé, dans les domaines du transport, de la santé, du développement économique. L’agence a reçu la 27e région au cours de son voyage d’étude sur l’innovation sociale au Royaume-Uni. Ils nous ont exposé leur méthode : observer des cas réels, puis, sur cette base, dessiner des trajectoires d’individus, étape par étape, pour ensuite, proposer des services co-designés avec leurs utilisateurs, en réorganisant les services existants.

L’individu en première ligne

En 2007, un an durant, l’agence a travaillé avec la ville de Sunderland, au nord de l’Angleterre, où sévit un fort chômage. Sur les 37 000 demandeurs d’emplois que compte la ville, 5000 seulement cherchent activement de travail. L’objectif consistait donc à les rapprocher du marché du travail. Première étape, « nous avons travaillé avec les gens, pour comprendre leurs expériences. Nous ne voyons pas plus de quinze personnes. A partir de leur vécu, nous retraçons les étapes qu’ils doivent franchir pour pouvoir avoir une démarche vers l’emploi » explique Daniel Letts, consultant à l’agence. Exemple : améliorer la santé et remotiver une personne droguée. Le processus mixe entretiens et observations sur le terrain pour générer une véritable « cartographie » du parcours, qui permet à l’équipe de générer des idées de service.

Des services redesignés

L’agence travaille aussi avec les organismes qui gravitent autour des questions de l’emploi et, plus généralement, de l’insertion, la santé ou la drogue. « Nous avons observé qu’il existait plusieurs structures qui fournissaient des services, mais de manière non connectée, non compréhensibles pour les utilisateurs. » commente Daniel Letts. L’agence a donc organisé 5 événements avec ces services pour faire en sorte que les différentes étapes du parcours soient reliées, sur la base de documents qui « matérialisent » les parcours des individus. « Cela n’implique pas de grands moyens technologiques, c’est surtout du management entre les différentes structures qui doivent se coordonner » conclut Daniel Letts. Au terme du processus, l’équipe a proposé un modèle de fonctionnement, avec des spécifications sur la manière de l’implémenter et de le faire durer. Le projet a couté 250 000 livres. Au terme de l’année test, sur les 1370 personnes suivies, 276 ont retrouvé un emploi. Une opération rentable, au regard du coût économique et social d’un demandeur d’emploi, estime l’agence. Le programme devrait normalement être reconduit sur trois ans.

Les malades d’Alzheimer ouvrent les portes de l’espace public, avec Think Public

Mettre au point des services publics avec les usagers concernés : c’est l’un des principes fondamentaux de l’innovation sociale.Think Public, agence londonienne de design de services publiques, l’a suivi jusqu’au bout : elle l’a appliqué avec des personnes atteintes de démence (perte de mémoire, confusion, problèmes de compréhension.. ), symptômes souvent lié à la maladie d’ Alzheimer. L’équipe de l’agence a exposé ce projet à la 27e Région, venue faire un voyage d’études sur l’innovation sociale au Royaume-Uni. C’est « The Alzheimer’s Society », une association qui tente d’améliorer la vie des personnes atteintes de cette maladie et de leurs proches, qui a demandé à l’agence de trouver des idées pour améliorer le quotidien des malades, en 2007.

Une chasse aux histoires autogérée

Première étape : L’équipe de Think public a commencé par une série d’entretiens avec des personnes de l’association pour mieux comprendre la maladie. Exemple, ils ont passé une journée avec un membre de l’association, pour regarder comment il planifie les activités et les événements avec les malades, sa façon de travailler avec eux. Exemples : par le chant, le récit, ou l’organisation d’évènements. Seconde étape : pour recueillir des récits de vie qui permettent d’identifier les voies d’amélioration, l’agence a développé un kit reportage (matériel photo, vidéo…) pour que l’entourage proche des malades, ou les malades eux mêmes puissent effectuer des interviews. Une journée de partage a permis à chacun de s’approprier la technique. Des consultants de l’agence ont rencontré eux même des familles victimes de la maladie. Un site internet a également été créé pour élargir la participation. Et un documentaire de 18 minutes a été notamment produit. En parallèle, l’équipe de l’agence s’est également rapprochée de la multitude des structures qui s’occupent de ces malades, des services de santé aux services sociaux. L’agence a dressé une cartographie des services, sur laquelle figure plus de 80 services, mettant en lumière la complexité de la situation face à laquelle se trouvent les malades et leurs accompagnants.

Un regard radicalement différent

Au final, l’agence a organisé une journée de « co design », où la parole des experts, malades et proches des malades était sur le même plan. Le but : produire des idées à mettre en place, sur la base d’une liste de sujets comme la prise de conscience de la maladie, l’accompagnement dans les première étapes, la situation des proches, la fin de vie…. Les participants indiquaient le thème sur lequel ils voulaient travailler en lançant un ballon bleu. Exemple de proposition issue de cette réunion : des « jardins d’errance », où les malades pourraient se promener de façon sure, et sans angoisse. Autre exemple : l’organisation de l’accessibilité de certains espaces publics à ces malades et à leurs proches, car l’un des problèmes majeur repéré est l’isolement social qui découle de la maladie. Si les résultats de cette démarche ne sont que ponctuellement appliqués, la méthode en elle même modifie radicalement le regard des parties prenantes sur le statut de malade, de proche du malade, et sur le rôle des services publics.

Collectif Didattica : "tout architecte devrait être pédagogue"

Chaque mois, nous recevons des acteurs mobilisant des méthodes d’action innovantes dans l’espace public, afin d’examiner ces pratiques, de les comparer aux formes d’ingénieries habituelles et d’en tirer des enseignements pour l’acteur public -et pour les Régions en particulier. Ce mois-ci, Léa Longeot et Elise Macaire, du collectif Didattica nous présentaient leurs méthodes, en particulier à travers le travail qu’elles conduisent avec les populations rromanis à Montreuil.

"La finalité, c’est l’émancipation"

Didattica rassemble des architectes, des sociologues, des artistes, des professeurs et enseignants, des étudiants et des chercheurs. A l’origine de la création du collectif, il y a d’abord une critique de l’exercice traditionnel de la profession d’architecte en tant qu’expertise corporatiste, assenée de façon verticale, déconnectée des pratiques et des besoins des populations. "Ce qui nous anime, c’est au contraire de créer du collectif, et d’encourager l’émancipation, au sens de donner l’accès à une parole politique", explique Léa Longeot. Une des références est celle du "maître ignorant", de Jacques Rancière, qui enseigne ce qu’il ignore et permet à ses élèves de mettre eux-mêmes en forme les connaissances. Sur la base de ce principe, chacun peut aspirer à être créateur car "cela s’enseigne". Pour Elise Macaire, "tout architecte devrait être pédagogue".

Un terrain privilégié : les Rroms à Montreuil

C’est sur la question de la reconnaissance des communautés rromanis que Didattica choisit de concentrer une partie de ses efforts. Le travail de Didattica avec les Rroms (appelés souvent en France Tsiganes, Gens du voyage, Gitans, Manouches...) de Montreuil débute en 2004. L’objectif est de créer des outils didactiques qui permettent de transmettre la connaissance des Rroms, en associant les Montreuillois à ce processus. Tout commence par une phase d’analyse : une étude du système d’acteurs est entreprise, à la fois dans le domaine rrom (scientifique, culturel et politique) et dans la ville de Montreuil, à travers des entretiens, des ateliers et une analyse documentaire. Des chercheurs rroms sont contactés afin de créer une coopération. La journée mondiale des Rroms, créée en 1971, est une occasion de démarrer un travail commun. L’idée de didattica est de produire une oeuvre cinématographique, une fiction, qui mette en avant la représentation culturelle des Rroms. Sa réalisation pourra prendre plusieurs années : ce qui compte, c’est le processus collectif qu’il implique, en immersion avec les habitants de Montreuil, et les étapes qui le constituent. Le projet s’appuie sur plusieurs actions pédagogiques dont une qui s’est déroulée dans une classe de CM2. Les élèves ont réalisé un travail très consciencieux de production, depuis la tenue d’un carnet de bord et la réalisation de scripts, jusqu’à plusieurs phases de repérages, tournages et montages, où les enfants -dont des enfants rroms, mêlés aux autres- sont les réalisateurs et comédiens, et dans lesquels est soigneusement effectué un travail de répartition des tâches et de responsabilisation de chacun.

"C’est l’hôpital qui est malade et qu’il faut soigner..."

Mais d’où vient ce modèle fondé sur l’émancipation, si précieuse pour Didattica ? En fait, le modèle théorique sur lequel se fonde leurs travaux part notamment de l’analyse institutionnelle portée par des psychiatres au départ, qui a donné lieu à la psychotérapie institutionnelle, pour penser l’aliénation sociale et psychique. "Le fait marquant est le moment où, dans l’histoire, la psychiatrie de secteur s’est fermement opposée à l’asile de fous, et a ainsi permis le développement de la prise en charge "hors les murs", précise Elise. Elise rappelle qu’en Italie, il y a eu un autre courant qui s’est appelé "l’anti-psychiatrie" qui prônait la fin de l’institution "hôpital psychiatrique". Ce mouvemement a montré, avec le temps, ses limites. Le mouvement de la psychothérapie institutionnelle en France est né en particulier pendant la guerre d’Espagne et la lutte contre le franquisme, avec l’arrivée notamment d’un psychiatre catalan, François Tosquelles. A rappeler qu’environ 40 000 personnes sont mortes de faim dans les asiles psychiatriques durant la 2e guerre mondiale, obligeant les autorités sanitaires à refonder leur modèle.

Dans ce schéma, réel, symbolique et imaginaire sont les trois fonctions que distingue le psychanalyste, Jacques Lacan pour définir la structure de l’inconscient. Didattica propose de réinterpréter ce modèle à travers le triangle physique, social et mental provenant du premier mot d’ordre de fondation de l’association "l’architecture est le moyen de la prise de position de tous et de chacun dans le monde physique, social et mental". Ces trois fonctions correspondent à trois processus "matérialisation, organisation et conception". Et si nous relions ces notions au projet rrom de didattica, nous retrouvons les lieux quotidiens avec Montreuil, l’espace public avec les Rroms et les territoires existentiels avec le travail de représentation culturelle. "L’architecture devrait être un outil pour que chacun, quel qu’il soit, puisse trouver sa place dans l’espace formé par ce triangle", explique Léa.

Mais dans le quotidien du métier d’architecte, ça donne quoi ?

En fait, ce type d’approche donne une importance toute particulière à la fonction de programmiste, introduit par la loi sur la Maîtrise d’ouvrage publique (MOP) de 1985, chargée d’accompagner le maître d’ouvrage dans la définition de sa commande et de la maîtriser tout au long de la construction. "C’est à ce stade, avec les programmistes, qu’il faudrait conduire de vrais exercices de co-conception avec les habitants. Or l’exercice actuel s’apparente plus souvent à de la simple concertation...", déplore Léa. En fait, le travail de co-conception conduit par Didattica avec un "peuple de France minorisé" comme les Rroms, exprime ce qu’il conviendrait de faire avec toute population...

Et les technologies, dans tout ça ?

Didattica ne prétend pas maîtriser tout le potentiel du blog et du web 2, mais ça n’est pas un souci. Les Rroms sont rompus à l’usage des technologies mobiles, et aux moyens de communication. Pendant les tournages avec les élèves, de l’appareil photo numérique jusqu’au téléphone mobile, les technologies trouvent naturellement leur place entre les mains des enfants, elles participent d’une panoplie plus large d’outils, de médias et de moyens d’arriver à des fins.

Les autres influences

Outre Lacan et la psychothérapie institutionnelle, Didattica s’inscrit dans une histoire d’interventions bien réelles, comme celles des luttes urbaines telles celles de l’Almagare de Roubaix. D’autres collectifs d’architectes décrivent avec didattica de nouvelles pratiques professionnelles des architectes, comme le collectif italien Stalker* -ou encore le collectif Le Bruit du Frigo que nous avions reçu à la Cantine. Il y a une véritable constance dans ces projets, dans lesquels le travail en immersion, l’effort de "capacitation" (doit-on vraiment préférer le terme anglais "d’enablement" ?) sont des éléments essentiels.

*Fondé en 1993 à Rome, le collectif Stalker a développé une réflexion sur le territoire urbain en pratiquant des « dérives urbaines », véritables traversées des creux de la ville. Stalker entretien par exemple avec la petite commune de Faux La Montagne, en Limousin, une liaison durable, depuis plusieurs année, qui l’amène à travailler avec les habitants sur des projets innovants, créatifs et collectifs....