Co-production : le NESTA éclaircit la notion.

Dans une note de quelques pages, le LAB d’innovation publique de l’agence NESTA (National Endowment for Science, Technology and Arts), et le think tank NEF (Next Economic Foundation) s’interrogent sur le véritable sens de ce mot-valise, que l’on retrouve de plus en plus dans les discours politiques, jusqu’à la Maison Blanche. L’avenir sera « co-produit », c’est quasi certain. Cependant, quelles sont les réelles implications et valeurs de la co-production quand il s’agit de réformer ou d’innover dans le service public ?

Qu’est ce que co-produire ?

Michael Harris et David Boyle (NESTA), auteurs de la note, retiennent la définition suivante : il s’agit de « délivrer un service dans une relation réciproque et égale entre les professionnels, les utilisateurs, et la sphère familiale et sociale des utilisateurs ». Les activités étant réparties ainsi, chaque partie devient un agent de changement, d’amélioration ou d’évaluation du service en puissance. Les auteurs en tirent un premier constat. Depuis trente ans, le service public anglais développe ses activités dans le but de réduire les coûts et les demandes de la population envers l’État. Pourtant tout semble montrer que c’est l’inverse qui s’est produit, et que les attentes et les insatisfactions sont plus présentes que jamais.

Bureaucracy in the UK.

Petit détour sur le contexte anglais dans lequel a germé l’idée de co-production. Le modèle d’action publique prédominant depuis les années 45 vise à permettre l’expansion économique en gommant les inégalités sociales crées par celle-ci. C’est un service public calqué sur le schéma social fabriqué par le capitalisme. Suite à cela, le nouveau conservatisme des années Thatcher, qui critique une « culture de la dépendance » de la population envers l’état, encourage « une économie des services publics » : les citoyens sont des consommateurs, et sont en position de choisir dans l’offre de services ceux qui leurs correspondent - ou plutôt ceux auxquels ils peuvent accéder. Enfin, une troisième approche développée dans les années 90 vise à rendre le service public concurrenciel par rapport à l’offre privée, optimisant organisation et logistique. Au terme de ce cycle, on aboutit une administration lente et complexe, une fragmentation des tâches, une logique procédurière et un souci de rendement déconnecté de l’efficacité réelle des services. Au nom d’une plus grande efficacité, les bénéficiaires sont relégués en bout de chaîne. Et au nom d’un service public « taillé sur mesure », on perd la logique de bienfait à long terme ; on entretient la demande sociale au lieu de la faire disparaître.

Co-production ?

C’est alors qu’apparaît la notion de co-production : elle naît comme une critique de la manière dont les utilisateurs et les professionnels des services publics ont été artificiellement divisés, parfois par les technologies, parfois par des pratiques managériales, parfois par une compréhension détournée de l’idée d’éfficacité. Elle part de l’intuition que la demande sociale n’augmente pas par manque de resources, mais du faite de l’impossibilité pour les citoyens d’y contribuer par leurs propres compétences : une machine dont un organe entier serait paralysé. Sur ces bases, Michael Harris et David Boyle définissent les idées clés de la co-production. En premier lieu, les personnes définies comme bénéficiaires, patients ou clients détiennent des informations qui permettent d’augmenter significativement l’efficacité des prestataires. Ensuite, la famille, le voisinnage, la communauté et la société civile forment un « système opératoire » : nier cette infrastructure sociale revient à renforcer l’isolement, le manque de confiance, le manque d’investissement des gens dans des questions d’intérêt général. Enfin, la co-production fait basculer une partie du pouvoir, de la responsabilité et des ressources des prestataires vers les individus.

Uscreates

le "Touring Café" comme outil de co-découverte du mode de vie des travailleurs migrants

Dans les années 70, l’économiste Elinor Ostrom avait déjà défini la co-conception comme un procédé dans lequel les éléments qui créent un produit ou un service viennent de la contribution d’individus qui ne sont pas « dans » la même organisation. Plus tard, le juriste Edgar Cahn envisage la co-production comme un vrai principe d’action, en l’applicant notament à la justice juvénile : dans une banlieue noire « à risque » de Washington, il propose que tout délit non violent commis par un jeune soit jugé par un jury du même âge - la sentence incluant de participer soi même à un jury.

La co-production intervient quand il s’agit de détecter et de prévenir un besoin plus que de le solutionner. En encourageant l’échange (d’expérience et de compétences...), en donnant des responsabilités aux utilisateurs, et en donnant de la valeur aux réseaux sociaux existants, elle fabrique des points d’ancrage nouveaux pour les services publics. En voila les principes : 1. Reconnaître les gens comme des alliés. 2. Redéfinir l’idée de travail - c’est à dire y reconnaître tout effort fait pour entretenir un famille, prendre soin d’un personne, veiller au bien être d’un groupe etc. 3. Valoriser la réciprocité : donner et recevoir - car c’est un vecteur de confiance et de respect entre les gens. 4. Construire des réseaux sociaux - car la santé mentale et physique d’une personne repose sur des relations humaines fortes et durables.

Qu’est ce que la co-production n’est pas ?

Le terme co-production est largement utilisé pour décrire tout partenariat entre le gouvernement et les citoyens pour lutter contre un problème social. Cependant, il ne faut pas la confondre avec des méthodes de consultation publique, ou de « co-design », qui peuvent engager la population dans une démarche d’innovation, mais ne construisent pas d’investissement à long terme. Engager la participation des gens dans des évènements ne suffit pas, il faut repenser le système pour le service soit « co-exécuté ». La co-production intervient quand le savoir des utilisateurs et le savoir des professionnels sont nécessaires et se complètent pour délivrer le service. Par conséquent :

• La co-production ne revient pas seulement pas seulement à demander l’avis de la population.
• La co-production ne se réduit pas à faire appel au volontariat - l’échange a un pouvoir de transformation que le don (le bénévolat) n’a pas.
• La co-production doit intervenir pour transformer le service public de façon systémique et pas seulement pour résoudre les besoins de chaque individu (ex : impact sur le rôles des prestataires).
• La co-production doit être égalitaire au sens de permettre la participation de tous.

La co-production s’inscrit dans une mutation globale dans tous les secteurs du rapport entre le privé et le public, ce que l’innovateur Robin Murray appelle « la nouvelle économie sociale ». Pour Murray, ce changement est accéléré par une combinaison de manque de resources et de pressions sociales grandissantes (obésité, diabète, vieillissement...) ; et de fait il recèle un potentiel d’innovation énorme.

Uscreates

Quelles sont donc les prochaines étapes de la co-production ?

Il s’agit de réfléchir aux conditions nécessaires pour lui permettre de prendre racines. Comment fabriquer des contextes propices, des structures porteuses, des méthodes ? Que doivent changer dans leurs pratiques les intervenants actuels, les prestataires et les consultants pour y parvenir ? Le design a-t-il un rôle dans ce processus ? S’enrichir des cas d’échec est de succès est indispensable pour mieux comprendre les rouages de la co-production, dont le potentiel est loin d’être révélé. Expérimenter et développer des modèles pratiques, est ce qui permettra d’étendre ce changement radical à tous les domaines du secteur public.

Laura Pandelle, étudiante à l’ENSCI, chez STBY.

photos issues du travail de l’agence Uscreates, sur les conditions de vie des travailleurs migrants.

Des résidences made in UK

Décidément, la résidence est un format qui semble bien convenir à l’expérimentation. En Grange-Bretagne, le programme SEiR (Social Entrepreneurs in Résidence) est une initiative portée par la Young Foundation. Son principe consiste à accueillir en résidence un entrepreneur social sur une période d’au moins un an au sein d’une administration ou d’une collectivité. L’entrepreneur est salarié et coaché par la Young Foundation, et son poste co-financé par l’administration d’accueil où il est "embarqué" le temps de la résidence. L’initiative parie sur la capacité de l’entrepreneur social à construire, au sein-même de l’organisation, des solutions pérennes, entrepreneuriales, évolutives, ouvertes sur des partenaires publics et privés extérieurs. La première résidence vient d’être lancée : Eleanor Capell, 27 ans, possède le profil d’entrepreneur social et vient d’intégrer la NSH (National Health Service) de Birmingham, une branche locale de l’agence nationale de santé. Le programme SEiR a retenu l’attention du gouvernement et est cité régulièrement dans la presse britannique. A noter : notre ami de la Fing, Pierre Orsatelli, nous signale une opération proche appelée "projet Equipage" au sein du CHU Félix Guyon à la Réunion.

A télécharger : Vers une citoyenneté augmentée, bilan d’une résidence conduite à Rennes

Que faire des réseaux sociaux ? Dans la jungle des Facebook et autres Twitter, y a t-il de la place pour des usages collectifs et sociaux, utiles à la société ? C’était le thème d’une nouvelle résidence conduite avec la Région Bretagne, l’association Bug et en complicité avec la Ville de Rennes. Aux commandes : une équipe constituée de Jacky Foucher, designer, agence créative Grrr, Pierre Cahurel, designer, agence créative Grrr, Catherine Jourdan, artiste, collectif La Glacière, et Margot Lebrin, designer-stagiaire, agence créative Grrr.

Aujourd’hui, environ 1 600 rennais sont inscrits à laruche.org, le réseau social concocté par l’association Bug. Quelle alternative citoyenne est possible, à côté des réseaux sociaux à vocation commerciale et publicitaire ? Après une série d’ateliers, de visites et d’entretiens, l’équipe a proposé que la réflexion s’articule autour de quatre axes : une représentation de la communauté accessible à tous, un contenu à la fois informatif et sensible, un responsable identifié et force de propositions et une présence dans l’espace physique.

Au final, trois expériences ont été tentées. La première concernait l’affichage de la carte de « la Ruche » dans le réel, sur des panneaux urbains et bientôt dans le magazine municipal. La seconde a porté sur le « partage de souvenirs » : avec la complicité des agents municipaux, les premières phrases de récits écrits par les habitants ont été imprimées sur le bitume, dans quelques quartiers ; chacun peut ainsi lire la suite en allant sur le réseau social. Un service de co-voiturage a été également testé et des panneaux d’information plantés aux abords de lieux de stationnement sauvage. Par ailleurs, quatre autres projets ont été maquettés, intitulés respectivement : ma bulle publique, le calendrier commun, le label Ruche et des groupes « vraiment » publics.

Tous les projets menés dans le cadre de Territoires en Résidences peuvent être suivi en temps réels sur ce blog, et donnent lieu à une publication. Notre première résidence menée au Lycée Jean Moulin de Revin a donné lieu à un premier livret, et d’autres sont sur le point d’être publiés.

Les designers sont-ils forcément de bons innovateurs sociaux ?

Le 3 décembre était organisée une téléconférence à l’initiative du Social Innovation Exchange (SIX, dont nous vous avons déjà parlé), avec la participation de designers et d’innovateurs sociaux de Paris, Londres, Milan, Bruxelles, Copenhague, Amsterdam, Melbourne, Shangai, Tokyo. Le thème dont nous devions débattre : quels sont les liens entre le design et l’innovation sociale ? les designers sont-ils des innovateurs sociaux ? peuvent-ils contribuer à enrichir l’innovation sociale ? Autant le dire tout de suite : au terme d’un tour de table passionnant* mais interminable, nous n’avons pas eu le temps de débattre du sujet ! Car la téléprésence chez Cisco, c’est génial, mais ça fonctionne un peu comme les faisceaux satellite à la télé, "en direct de Cognac-Jay" : quand ça coupe, ça coupe vraiment, et l’organisateur lui-même n’a pas eu le temps de terminer sa phrase de remerciements...

En revanche, une note de travail avait été rédigée avant la conférence par Geoff Mulgan, directeur de la Young Foundation, qui anime SIX. Je ne résiste pas à l’envie de la résumer, car elle est fertile et m’amène à quelques commentaires.

Ce qui peut sembler être un débat d’experts me parait en réalité être une question centrale si l’on souhaite comprendre les nouvelles formes d’ingénierie "tirées par l’utilisateur", et imaginer les modes d’intervention de demain, plus proches de la co-conception que les approches traditionnelles d’aujourd’hui.

En préambule, Geoff Mulgan rappelle que dans l’univers anglo-saxon au moins, un nombre croissant d’initiatives mobilisent des méthodes issues du design pour développer l’innovation sociale (EMUDE, Red au Design Council, IDEO, la Fondation Rockefeller, les agences Think Public, Participle). Geoff s’emploie à faire l’analyse des forces et des faiblesses du design au contact de l’innovation sociale, telle qu’il a pu la faire à travers ces différents projets.

Geoff Mulgan énumère ainsi les principales forces du design appliqué à l’innovation sociale, telles qu’il les perçoit :

• la fraîcheur et la clarté : le designer est capable d’une compréhension fine des problèmes, et de donner une vision nouvelle à des problèmes anciens
• de nouvelles visions (ou "insights") : le fait de ne pas être partie prenante, de n’être pas un expert lui permet de proposer une vision décalée
• les techniques de visualisation : le designer dessine, illustre ; c’est un complément vital de la prose administrative et de l’emploi systématique du texte, et une bonne façon d’associer plus facilement les gens dans le process de conception
• les situations de vie : une approche qui met en valeur de nouveaux modèles, blocages, expériences
• le prototypage rapide : une méthode supérieure pour tester rapidement des modèles dans la pratique, plutôt que rester au stade des grands discours
• de bons outils pour penser de façon systémique : particulièrement utile, par exemple dans le système alimentaire, énergétique, des biens de production
• des effets catalysateurs : également utiles pour dynamiser le changement, renforcer les innovateurs au sein des services publics, etc

Mais les faiblesses du designer sont également importantes :

• Le coût : faire intervenir des consultants chèrement payés dans des communautés à faibles revenus crée du ressentiment
• Le manque d’investissement : dans certains projets, le designer va et vient librement, il n’est pas au coeur du projet ;
• Le designer est bon en créativité, médiocre en terme d’implémentation et de mise en oeuvre
• Le designer réinvente la roue (en ignorant les évidences et l’expérience de terrain, comme un corollaire à la fraîcheur de sa vision)
• Le manque de compétences budgétaires et de réalisme économique, lorsqu’il s’agit de penser la mise en oeuvre
• Le manque de capacités organisationnelles, notamment pour organiser le passage de témoin
• Il faudrait qu’il soit bien plus rigoureux en matière de pensée systémique
• La très grande majorité du design de services n’a pas été conçu par des organisations en charge du design de services...

Pour Geoff Mulgan, le design a 4 défis à relever :

• Former les gens à une combinaison entre des compétences en design, et d’autres compétences (économiques, politiques, sociales)
• Développer des méthodes de design qui améliorent l’impact et la mise en oeuvre
• En terme de coût/efficacité, s’assurer qu’un transfert de savoir-faire s’opère bien après la mission
• Faire dialoguer des disciplines connexes avec le design : beaucoup de disciplines gagneraient à apprendre du design, et le design a besoin d’apprendre d’autres disciplines

L’analyse et les recommandations de Geoff Mulgan me paraîssent très pertinentes. Les designers ne sont pas naturellement formés à produire de l’émancipation chez leurs interlocuteurs, à générer de "l’empowerment". Il me semble qu’il y a de nombreux enseignements pratiques à tirer de cette analyse. J’en vois au moins trois.

Le besoin d’élaborer collectivement un nouveau protocole

Les designers ont normalement l’habitude d’évoluer dans un système de contraintes : plus les contraintes sont fortes, plus on reconnaît la créativité d’un bon designer ! Mais dans les méthodologies basées sur l’innovation sociale, il manque souvent un protocole spécifique, l’adoption collective d’une série de principes concrets qui garantissent les attendus cités par Geoff Mulgan. Or ces principes ne sont guère enseignés dans les écoles de design ou les formations à l’innovation sociale. Pourtant il est essentiel que le cahier des charges initial établisse ces principes. Lorsque dans le cadre de Territoires en Résidences, nous demandons aux équipes de prototyper au moins un projet avant le terme de la résidence, de documenter leur travail sur un blog, et de s’assurer de la prise en main des projets par les communautés locales, ce sont les termes de ce protocole que nous essayons d’imaginer et de tester. Il est essentiel que tous les promoteurs d’interventions de ce type comparent leurs protocoles et les améliorent ensemble. Et que des "médiateurs" internes aux institutions y soient associés.

L’expérimentation est essentielle

Ces questions ne sont pas théoriques. C’est dans la pratique de terrain que des réponses peuvent être apportées. Or il nous manque des zones de test, des bancs d’essais, des territoires-pilotes où former les jeunes designers et les innovateurs sociaux, les médiateurs et agents de développement, les consultants, architectes, donneurs d’ordre, chefs de projets dans les collectivités... c’est une des options que nous étudions pour la suite de Territoires en Résidences. Mettre en réseau la quinzaine de terrains où nous aurons travaillé au terme de l’année 2010, voire l’élargir à d’autres pour en faire des lieux d’expérimentations permanents, en tout cas réguliers.

Quid du "design embarqué" ?

Toutefois, l’analyse de Geoff Mulgan répond au cas classique de la prestation externalisée, confiée à un free-lance ou une équipe externe. Mais que se passe t-il lorsque la fonction "social design" a été pérennisée, qu’elle a été créée au sein même de l’organigramme d’une administration ou d’une agence publique, comme au MindLab ou au SILK ? Suffit-il d’établir un protocole ou des indicateurs de succès pour que la fonction puisse jouer son rôle ? On manque encore de recul sur ce type de fonction, mais l’on sait qu’un de ses principaux écueils est de trouver une forme de positionnement mixte, "dedans/dehors" : dedans pour la proximité décisionnelle et le fait d’être au coeur de la machine ; dehors pour conserver une forme de liberté d’intervention et de neutralité. Nul doute qu’il faudrait se pencher sur la façon dont les entreprises ont intégré ce type de fonction depuis les années 90, ou exporer le fonctionnement de dispositifs comme le "Google Labs" pour comprendre comme les acteurs publics, à leur tour, pourraient s’en inspirer.

*Dans l’assistance, de nombreux projets passionnants :

"Design des politiques publiques", à paraître en avril 2010

Nous en sommes fiers et nous bichonnons sa préparation : c’est "Design des politiques publiques", la première édition de notre ouvrage annuel. Il sortira au prix de 18 euros à la Documentation française en avril prochain. Anne Daubrée en coordonne toute la rédaction, le studio G.U.I, en collaboration avec Unefois2, peaufine la maquette, et la Documentation française nous fait l’honneur d’accueillir cet ouvrage au sein de sa prestigieuse maison. Un grand merci à Odile Coppey et à Guillaume Dumont pour leur appui et leur disponibilité...

En voici le pitch :

Le « nouveau management public », né au siècle dernier et inspiré du fonctionnement de l’entreprise, n’est plus adapté aux enjeux actuels, comme le changement climatique, la révolution numérique ou le vieillissement de la population. Ces défis imposent de transformer radicalement la façon dont sont conçues les politiques publiques, et d’aller au delà des méthodes participatives traditionnelles.

Cet ouvrage décrit une trentaine d’initiatives récentes, qui puisent dans le design et l’anthropologie, l’innovation sociale et les logiques d’émancipation, la culture technologique et les arts urbains, l’univers du sensible et de la créativité. Ces projets, dont plusieurs ont été menés sous l’égide de la 27e Région, visent par exemple à ouvrir l’école à la société, lutter contre l’isolement rural, ou répondre aux défis énergétiques.

Pré-achat et renseignement possible grâce au formulaire en téléchargement :

Des résidences à mi-parcours

Décembre 2009 : c’est l’heure du bilan d’étape pour Territoires en Résidences, le programme d’expérimentations soutenu par la Commission européenne, que nous avons lancé début 2009, et qui se terminera fin 2010. Déjà 7 résidences auront été menées fin 2009, mobilisant une vingtaine de designers, innovateurs sociaux, architectes, chercheurs, sociologues, et plusieurs centaines d’habitants d’Auvergne, Provence-Alpes Côte d’Azur, Champagne Ardenne, Bretagne et Aquitaine. Avec, en invité d’honneur, le Laboratorio per l’Innovazione, projet d’innovation sociale localisé à Palerme.

A télécharger ou à consulter en ligne ici :

Comment changer le système ?

Pourquoi est-il si difficile de changer le système, alors que les réponses nous semblent quelquefois tellement évidentes ? Pierre Calame, délégué général de la Fondation Léopold Mayer, y réfléchit depuis longtemps. Il intervenait cet après-midi sur ce sujet (entre autres) lors de la Journées des Pactes Locaux à Poitiers*. "J’ai mis au moins 20 ans à formuler un début de réponse...", dit-il. "Cela fait également des années qu’on parle d’une stratégie de co-production du bien public, rappelle t-il. Mais on n’a presque pas avancé. L’économie sociale et solidaire, par exemple, ne reste qu’une force supplétive de l’économie traditionnelle".

Pour Pierre Calame, on évoque souvent abusivement les résistances partisanes et la force des lobbyings. En réalité, la première raison est bien évidemment que le changement systémique met en cause le système de pensée en vigueur, la façon dont on regarde le monde, les institutions. Suffit-il, par exemple, de combattre les handicaps pour sortir les gens de l’exclusion ? doit-on enfermer les gens dans des solutions pré-formatées, simplement parce que le système en "silos" n’est pas en mesure de répondre à des problèmes nécessairement plus complexes ? Ce qui effraie, c’est que le changement doit intervenir à plusieurs échelles à la fois. Pierre Calame en comptabilise 3, qu’il organise autour de "losanges".

Le losange des acteurs

Il faut à la fois des innovateurs, des théoriciens, des généralisateurs, et des régulateurs ; Les innovateurs sont ceux qui trouvent que le monde ne va pas bien et proposent des actes et des solutions ; mais les innovateurs agissent souvent de façon isolée, et ils continuent à fonctionner dans le modèle dominant. Il nous faut donc également des théoriciens qui s’attachent à proposer un autre système de pensée. "On ne peut pas combattre un système de pensée à mains nues, il faut des théories cohérentes, capables notamment d’opposer une alternative aux supposées sciences économiques qui nous ont amenées au désastre". Les généralisateurs sont ceux qui -tels les médias- assurent le changement d’échelle, "qui font passer le prototype à la grande série". Les régulateurs, enfin, sont ceux qui installent et font évoluer les règles du jeu.

Le losange des échelles

Le changement doit intervenir simultanément au niveau local, national, européen, mondial.

Le losange des étapes

Prise de conscience, vision partagée, alliances et premiers pas. Que faut-il pour qu’une société se mette en mouvement ? la prise de conscience qu’il faut changer est essentielle, mais à elle seule, elle crée de l’impuissance et le risque d’un discours catastrophiste. Il faut également une vision partagée, ce qui fait souvent défaut. Il faut ensuite des alliés, passer des alliances et construire des réseaux, si l’on souhaite vraiment porter ces enjeux au niveau du pouvoir. Il faut enfin définir des premier pas, transformer une première étape.

Changer le système, ou le hacker ?

L’analyse est convaincante. On peut toutefois se demander si le jeu des alliances suffit pour remporter la partie. Pour changer le système, il faut de plus en plus le violer, au sens où l’entend le hacker. Plus généralement, la culture introduite par l’open source et le "libre" ne traverse pas totalement cette analyse. Pour autant, on rejoint facilement l’analyse de Pierre Calame sur l’aspect multi-échelle du changement, et sur cet écosystème entre pratique et théorie, prototype et "grande série".

*Le Collectif national des Pactes Locaux est né en 1996 de la volonté de mise en réseau et de production d’une intelligence collective, à partir d’une cinquantaine expériences locales. Elle est soutenue par La Fondation Léopold Mayer.

On retrouvera en ligne l’intégrale d’une intervention de Pierre Calame en juin dernier.

Le co-working à la genévoise

Fin de semaine à Genève, à l’invitation de Patrick Genoud (en photo, avec Loïc Hay d’Artesi Ile-de-France) et Giorgio Pauletto, animateurs de l’Observatoire technologique de l’Etat de Genève, qui nous accueillaient chaleureusement aux rencontres annuelles de l’observatoire consacrées à l’innovation dans le service public. Nous, c’est : Loïc Hay, Georges Amar, responsable de l’innovation à la RATP -et moi. La journée se déroulait à l’Hepia (Haute école du paysage, d’ingénierie et d’architecture de Genève). Un amphi bien garni, d’intéressantes rencontres et des débats très stimulants sur les nouvelles formes d’innovation.

Une bonne surprise nous attendait également après la conférence, avec la visite d’un nouvel espace de co-working, appelé Muse 2, du nom de la rue où il vient tout juste d’être inauguré le 17 septembre, dans des quartiers commerçants de la ville. En tout, 400 m2 sur 3 niveaux. L’ensemble est financé à 100% par l’Etat.

Certes, à certains étages, le plafond va sembler un peu bas aux geeks de grande taille ;-) mais l’organisation du lieu (un bâtiment du XVIIe siècle devenu ensuite une imprimerie) est très agréable et fonctionnelle. Il dispose même d’un coin cuisine. Avec un peu de peinture et de déco, et en voyant la brasserie qui se trouve juste à l’entrée de Muse 2, on devine déjà que le quartier va devenir un must pour les net-entrepreneurs.

Comme Silicon Sentier avec la Cantine, ou la Mélée Numérique à Toulouse, une association de professionnels préexiste à ce lieu, qui va donc leur servir de point d’attache : ce réseau s’appelle Rezonance, et compte 31 000 membres dans toute la Suisse romande... le site de Rézonance réunirait 28 000 visiteurs uniques par mois ! Rézonance a été créé en 1998, et a organisé 300 conférences "First", libres et gratuites, avec des partenaires académiques, entreprises et ONG. Muse 2 a pour cofondateur Michael Mesfin, sociologue, et est animé par Alexis Moeckli. Longue vie à Muse 2 ! Et on lui souhaite d’ores et déjà un Muse, 3, 4, 5... Grand merci à Patrick, Giorgio, et toute leur équipe pour leur accueil attentionné.

Muse 2 rejoint donc notre "collection" de tiers-lieux (La Cantine à Paris, le Hub à Londres, la Ruche à Paris, la Bo[a]te à Marseille, la Grande Maison dans la Loire, etc), à retrouver sur Flickr.

Comment se débarrasser de l’ex-nouveau management public ?

Marjorie Jouen est conseillère à Notre Europe, un think thank dédié à l’unité européenne. Pour elle, qui observe de près l’évolution des politiques publiques européennes, la France est en retard d’une révolution. Dans le prochain numéro de Futuribles, à paraître en décembre, Marjorie signe un article passionnant sur la transformation des services publics, et la fin annoncée du "nouveau management public". On retrouvera cette interview réalisée par Anne Daubrée dans un ouvrage dont nous préparons la sortie pour avril prochain (on vous en reparle bientôt)

Quel bilan peut-on tirer du new public management ?

Marjorie Jouen - Le new public management consiste à appliquer des techniques de l’entreprise dans le secteur public, en utilisant de nouvelles modalités de production, comme la fixation d’objectifs, l’évaluation… Il a abouti à une dégradation de la qualité des services publics, ainsi qu’à un accroissement de l’inégalité d’accès à ces services. Dans le domaine de l’énergie, par exemple, la privatisation a débouché sur une complexité énorme de l’offre. Ce même constat commence à être fait à travers toute l’Europe, y compris par des prix Nobel d’économie et des instances officielles comme l’OCDE. Pire, le new public management a également détruit des valeurs : les services publics qui pré existaient n’étaient pas parfaits, mais de nombreux agents donnaient du temps et de la disponibilité pour palier à ces dysfonctionnements. Aujourd’hui, il n’existe plus de place pour ce type d’ajustements. Des notions comme celle de don et de gratuité sont devenues caduques.

Si plaquer les méthodes du privé ne fonctionne pas, que faut-il faire ?

MJ - Nous devons remettre en cause notre conception de l’intérêt général, ce qui implique de revisiter les processus que nous avons mis en place pour le réaliser. Dans notre héritage des Lumières, l’intérêt général trouve sa traduction dans la loi. Celle-ci est votée par les élus qui représentent le peuple, puis, est appliquée de manière uniforme pour tout le monde. Aujourd’hui, nous continuons d’appliquer ce même schéma. Or, cela ne fonctionne plus ! Il existe de nouveaux sujets transversaux, des lois non appliquées, et surtout, des citoyens plus formés et mieux informés… qui entendent jouer un autre rôle. Ils n’acceptent plus un intérêt général qui « tombe sur ciel », sans explication sur la démarche qui a abouti à tel ou tel résultat. Nous devons donc aller vers des processus de décision publique différents. Il s’agit de passer de la pratique de l’arbitrage à la recherche du consensus, d’un processus linéaire à un processus itératif, en boucle, avec des discussions et des négociations au cours desquelles les citoyens et les pouvoirs publics se considèrent comme des partenaires, chacun doté de compétence, et qui trouvent des solutions ensemble.

Est-ce un changement de valeurs ?

MJ - C’est plutôt une lecture nouvelle de nos valeurs, dans un contexte qui a évolué. La relation à l’autorité évolue. Des principes nouveaux apparaissent et s’imposent, comme celui du partage de l’information, la coopération et la diversité. Il nous faut, par exemple, revoir cette notion. Le pouvoir public doit constamment placer le curseur entre le respect du principe d’égalité et l’exploitation du potentiel que représente la diversité. Jusqu’ici, la manière dont on interprète et concrétise la notion d’égalité a imposé que tout le monde soit soumis au même régime. Or, pour faire fructifier la richesse des particularités, il est nécessaire de tester, d’effectuer des expérimentations sur les territoires. Cette pratique ne fait pas encore partie de la culture. Par exemple, le droit à l’expérimentation, tel qu’il est défini dans la constitution, est cadenassé. Néanmoins, il commence à y avoir quelques pratiques, comme les appels à manifestation d’intérêt, même si ces processus méritent d’être affinés. Bien entendu, il existe des limites à l’expérimentation. Elles sont données par les valeurs : on ne joue pas avec les personnes. Dans le reste de l’Europe, ces pratiques se sont déjà diffusées : cela fait cinq ans que certains pays, comme le Royaume-Uni, ont déjà pris cette autre direction. En France, nous sommes restés sur la mauvaise voie. Il est grand temps de changer de cap.

Que faire des politiques d’innovation ?

Quelle politique pour l’Europe en matière d’innovation, face à l’ultimatum climatique et aux enjeux actuels de transformation sociaux et économiques ? Les 12 et 13 octobre, la 27e Région était conviée à un workshop créatif organisé en petit comité par la DG Entreprise au MindLab à Copenhague. On n’était pas encore au sommet décisif de l’ONU qui se tiendra dans cette même ville en décembre, mais l’état d’esprit y planait déjà...

En résumé : les services de la Commission et de l’agence Inno-Grips nous ont proposé de travailler pendant deux jours sur le potentiel des "labs", cette forme un peu imprécise de laboratoire d’expérimentation sociale et technique, généralement adossé à un organisme public ou une entreprise privée. Un workshop organisé dans le cadre d’une réflexion plus vaste : L’Europe remet à plat sa politique en faveur de l’innovation, consulte depuis quelques mois, et prépare une nouvelle copie pour le printemps 2010.

Les participants

Parmi les vingt-cinq participants, il y a avait : les services de la DG Entreprise (dont le chef d’unité à l’innovation Peter Gröll), l’Innovation Center Copenhagen, le MindLab, Taito Group, l’ANRT, la 27ème Région, Stop & Go, Next / Laboratorio per l’innovazione, Laboral, Medialab Prado, Hong Kong polytechnic, Malmö New Media Living Lab, Sustainable Everyday Project, Imperial College London, PREST - IDEAS, Public services Innovation Lab, The Innovation Unit (GB), etc. J’en profite pour dire que le MindLab est un lieu étonnant : un peu comme si le ministère des finances accueillait à Bercy un lieu de créativité, équipé de tables à dessin, d’ateliers créatifs et de salle de réunion "bulle de créativité" ! Et un grand coup de chapeau à Christian Bason, directeur du Mindlab, qui a animé les deux journées d’une main de maître. Quel talent.

Voici les enseignements que j’en tire -ils n’engagent évidemment que moi, et donc aucunement mes camarades ni les services de la Commission.

Labs, le nouveau mot valise ?

Un mot sur ces fameux "labs", tout d’abord : difficile de les définir derrière ce mot valise, massivement marketing, tant les approches fluctuent, entre business et intérêt général, culture anglo-saxones et latines, et les disciplines mobilisées, entre technologies et sciences sociales. Dans son invitation, la DG Entreprise proposait les critères suivants : L’implication active des utilisateurs à tous les stades de développement (co-création), des partenaires multiples issus du privé et/ou du public, l’interdisciplinarité (design, science, technologie et business), un lieu dédié, virtuel ou réel pour développer de nouvelles idées et expérimenter dans des conditions réelles.

Disons que ces critères peuvent s’appliquer grosso-modo à des organisations comme la Waag Society (Hollande), le MediaLab Prado (Espagne), le Social Innovation Laboratory of Kent (GB), le MindLab (Danemark), la 27e Région et la Fing (France), Ideas (GB), MidtLab (Danemark), le Forum Virium d’Helsinki (Finlande), le Laboratorio Innovazione (Italie), l’Aalto Design Factory (Finlande), le Laboral (Espagne), le Taito Group (Finlande), le Laboratoire de l’Innovation Sociale par la Recherche Action (France), le NestaLab (GB), et bien d’autres en Europe et dans le monde. Au fond, l’expression "lab" n’a évidemment guère de sens, et des tas d’autres initiatives informelles peuvent se réclamer de cette démarche.

Retour sur la méthode

Un mot sur la méthode utilisée durant le workshop : Christian Bason a proposé l’utilisation du back-casting (il nous avait déjà expliqué le fonctionnement de cette méthode dans une interview récente).

La première journée a donc été consacrée à se présenter mutuellement et à identifier ce qui faisait la singularité de nos projets respectifs (à partir du choix de photos, comme on le voit ici). Ensuite répartis par groupes de 4 à 6 personnes, nous avons consacré l’essentiel de cette première journée à développer une vision commune du "laboratoire d’innovation".

La seconde à permis d’imaginer les actions à mener pour parvenir à cette vision. Dans cette seconde partie, les questions auxquelles nous devions répondre pour chacune de ces actions étaient : A quelle moment se situe t-elle dans le calendrier ? quels sont les principaux freins/défis (institutions, personnes) ? Comment ces défis sont-ils relevés ? Par qui, et avec qui ? Quelle a été la contribution de mon organisation ? Celle de la Commission européenne ? Avec quels moyens et ressources ? Quels étaient les risques à prendre en compte ?

Les propositions des participants

Même après 48 heures d’intense cogitation, on pouvait craindre que les participants s’essoufflent devant l’idée d’un nouveau label ou d’un énième appel à projets, comme les institutions savent (quoique !) les faire... Pas du tout ! leurs propositions visent d’autres cibles, plus pertinentes et pas moins audacieuses d’après moi. Voici le résumé que j’en ferais (il s’agit là aussi de mon interprétation des propositions créatives qui sont sorties au terme des journées, et cette interprétation n’engage que moi).

1. Expérimenter autrement et en réseau

Les participants plébiscitent une nouvelle approche de l’expérimentation. Leur préférence va à l’idée de "micro-innovation labs" : Des expérimentations à l’échelle micro-locale, en réseau à l’échelle européenne, dans des espaces publics, et traduites en enseignements politiques... (on jurerait un "Territoires en résidences" à l’échelle européenne, non ? A quand "Europe en Résidences" ?). Un groupe propose de parler plutôt d’Improvement Lab, de laboratoire de l’amélioration continue, se dotant d’indicateurs de succès inédits. Mais tous suggèrent un passage à l’échelle du principe expérimental, voir d’en faire un principe consubstantiel à tout projet public ou privé en le dotant d’une "zone d’expérimentation" permanente.

2. Proposer un autre récit de l’exemplarité

Fini, les éternels recueils de "bonnes pratiques". Les participants veulent savoir dans chaque projet ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas. La Commission européenne elle-même doit s’y mettre et accepter d’être dotée d’un cheval de Troie ! nous étions quelques uns à penser que la Commission, pour être crédible, devrait se doter d’un "labs" -à comprendre comme un outil réflexif sur les pratiques de la bureaucratie communautaire, capable de prendre des risques et d’expérimenter des solutions... La Commission est-elle prête à prendre le risque de se laisser hacker ? Pas sûr du tout. Allez, on peut rêver un instant, non ? En tout cas, Peter Dröll, chef d’unité de la DG Entreprise, en charge des politiques d’innovation semblait y croire aussi.

En photo : Peter Dröll, qui se demande comment il va raconter tout ça au président Barroso !

Certains suggèrent de lancer des Transcalls, pour "transformation calls" : l’idée consistait à ce que l’Europe lance des appels à projets "transformateurs" -Mon sentiment sur cette question est que l’Europe devrait surtout inclure un "1% innovation sociale" dans ses marchés publics, pour créer un fort effet levier.

François Jégou et moi avons également travaillé sur l’idée d’un LabsFestival, dans l’esprit de Lift ou de PicNic : plusieurs régions se regroupent dans le cadre d’un programme Interreg, se lancent un défi commun (par exemple "changer le système alimentaire local") et se donnent 1 an pour prototyper de micro-solutions avec des communautés locales, puis les exposent ensemble dans le cadre d’un événement festif et grand public.

3. Démultiplier les compétences en co-création

Les besoins de transformation sont immenses, et les compétences capables de les déclencher sont rares, ou en tout cas totalement disséminées. On manque de designers, d’architectes, de sociologues, d’anthropologues, de chercheurs, d’innovateurs sociaux en mesure de co-créer avec des communautés locales. On manque aussi de retour sur les techniques, les trucs, les astuces, les outils à mobiliser. Les participants suggèrent d’épauler et de mettre en réseau les communautés de pratiques existantes, d’encourager la mise en "peer to peer" des boîtes à outils, des pratiques et des méthodes permettant la co-création. Les participants recommandent de mettre en oeuvre tout ce qui peut l’être pour réduire les obstacles à l’innovation, de permettre à tout un chacun de transformer sa vie, de s’émanciper.

Et la politique, dans tout ça ?

Une petite frustration, en revanche. Rien n’est ressorti du questionnement politique qui se cache selon moi derrière les "labs", en particulier derrière l’idée de l’orientation utilisateur. Par exemple, les labs visent-ils un véritable objectif de transformation économique et social, ou simplement à améliorer le système économique et social en place ? Peut-on comparer l’innovation qui "enferme" avec l’innovation qui "émancipe" ? Du même coup, s’agissant des labs, qu’y a t-il vraiment de commun entre GoogleLabs et le Lisra ? Parlons-nous vraiment d’innovation sociale dans tous ces projets ? Je m’étais déjà posé la question après une interview que j’avais accordé à 01.net sur ces sujets. J’ai l’impression qu’il faudra clarifier ce point rapidement, sous peine d’amplifier le mouvement d’apprenti sorcellerie que cache souvent l’innovation.

Plus de photos du workshop à consulter ici.

A retrouver également : le compte-rendu officiel du workshop, réalisé par Inno Grips :

Le compte-rendu officiel du workshop